Основное внимание – будущему
ИБК-планирование не ограничивается типичными для однолетнего планирования маркетинговых коммуникаций границами. Напротив, оно требует рассмотрения будущего организации, концентрируя внимание на том, какими могут стать компания и ее бренд. Если представления плэннера о будущем не совпадают с представлениями высшего руководства компании, под угрозой может оказаться план в целом.
При тех напряженных взаимоотношениях, которые существуют ныне в корпоративной Америке, где регупярность мероприятий по продвижению считается признаком успеха, а решения, как правило, принимаются в иерархическом порядке, начальство плэннера может относиться к проектированию будущего как к собственной прерогативе и считать, что плэннер выходит за рамки той работы, которая ему поручена.
Мы сознаем также, что и некоторые плэннеры маркетинговых коммуникаций не захотят переходить к ИБК-планированию и проецированию результатов на будущее. Бренд-менеджеры предпочитают планы безопасные, позволяющие защитить товар от лишних осложнений. Если бренд-менеджер считает, что будет занимать свое место год или около того, не более, у него практически нет стимулов для разработки планов на будущее. Подобным же образом со стороны агентств планирование бренда традиционно считается задачей клиента. Многие работники рекламных агентств могут отказаться давать своим клиентам рекомендации, связанные с чем бы то ни было, но не связанным непосредственно с брендом и его развитием на следующий год. Кроме того, ИБК-планирование требует от сотрудников отделов маркетинга и коммуникаций наличия у них представлений о финансовых и бухгалтерских особенностях бренда, достаточных для того, чтобы убеждать в своей правоте руководство. Однако такого рода навыки плэннерам агентств присущи далеко не всегда, а в результате, им может потребоваться определенное дополнительное обучение.
Психологический настрой, благодаря которому человек держится за статус-кво и противится переменам, также может оказаться для ИБК-плэннера барьером, который ему придется преодолевать. Успешное ИБК-планирование требует заинтересованности в нем, начинающейся с высшего управленческого уровня и распространяющегося вниз, на всю организацию. Развивать инструментарий, который делает возможным ИБК-планирование, способны многие компании, но не всегда инструментарий этот используется в полной мере. Мы верим, что организационные изменения, необходимые для того, чтобы утвердилось ИБК-планирование, вполне может осуществить следующее поколение плэннеров – поколение читателей этой книги. Итак, мы должны осознавать, какие барьеры нам придется преодолевать, но относиться к ним скорее как к помехам, чем непреодолимым препятствиям.
Похожие рефераты:
